مشاوره‌ی سازمانی

مقدمه

من آرسام جلالی هستم. و هر کاری که می‌کنم برای بهینه‌تر شدن آدماس طوری که بتونن به طور مداوم به بهینه‌تر شدن ادامه بدن (و اونا هم به بهینه‌تر شدن دیگران کمک کنن) تا با کمک هم دنیایی بسازیم که همه‌ی آدما زمان، توانایی و امکان پرداختن به همه‌ی فعالیت‌هایی که دوست دارن رو داشته باشند تا در نهایت همه به تمام حسرت‌هایی که دارن دست پیدا کنن.
یکی از کارهایی که برای محقق کردن رویام انجام می‌دم کمک به ساختن سازمان‌هایی مستحکم و پایداره. توی این سند کوتاه مسیر ساخت هویت سازمان رو توضیح می‌دم، یعنی مسیری که از طریقش به سازمان‌ها کمک می‌کنم هویتی مستحکم و پایدار بسازن تا بتونن توی دوران خوبشون به شدت سودآور باشن و توی دوران سخت به شدت تاب‌آور.

هر سازمانی، برای موندگار بودن و رشد کردن توی دنیای تجارت، نیاز به کارکنان باانگیزه و مشتریای وفادار داره؛ که انگیزه‌ی کارکنان، توی محیط انسانی امن (از نظر احساسی) و در مسیر رویایی فراتر از هر یک از افراد سازمان، شکل می‌گیره و وفاداری مشتری‌ها، با ثبات سازمان توی دنبال کردن رویایی ایده‌آل، خدمت‌محور و مثبت و اولویت قرار دادن سود مشتری نسبت به سود خود سازمان.
برای ایجاد انگیزه توی کارکنان و وفاداری توی مشتری‌ها، دو چیز حیاتیه: اول دونستن، بیان و پیگیری مداوم چرایی به صورت شفاف و دوم داشتن مهارت‌های رهبری انسانی، که توی بخش‌های 1، 2 و 3 به موضوع چرایی می‌پردازیم و توی بخش‌های 4، 5 و 6 به موضوع رهبری انسانی.

با بیان و پیگیری مداوم چرایی سازمان به صورت شفاف، توی کارکنان رویایی برای دنبال کردن ایجاد می‌شه، که به اونا انگیزه‌ی سخت‌کوشی و از خود گذشتگی و چیزی برای تعلق داشتن می‌ده، که اونا رو نسبت به سازمان وفادار می‌کنه، و برای مشتری‌ها دلیلی برای انتخاب سازمان ساخته می‌شه و همچنین احساس تعلق، که اونا رو نسبت به سازمان وفادار می‌کنه.

توی این سند کوتاه، به مسیری می‌پردازیم که سازمان برای به دست آوردن دو چیز حیاتی مورد نیاز خودش (یعنی کارکنان باانگیزه و مشتری‌های وفادار) باید طی کنه.

دست‌آورد مطلوب این مسیر اینه:
ساختن فرهنگ سازمانی‌ای مملو از اعتماد، همکاری و خلاقیت و در نتیجه حس رضایت‌مندی توی تموم افراد سازمان. و ساختن چهره‌ی بیرونی‌ای از سازمان که مشتری‌ها بهش عشق می‌ورزن و از صمیم قلب اون رو دنبال و حمایت می‌کنن.

1. دایره‌ی طلایی

همه‌ی رهبرهای الهام‌بخش دنیا، چه تجاری چه اجتماعی، توی برقراری ارتباط با مخاطب از یه الگوی خاص استفاده می‌کنن. برخلاف بقیه‌ی انسان‌ها، تک‌تک رهبرهای الهام‌بخش اول دلیل (چرایی) خودشون برای اقداماتشون رو بیان می‌کنن، بعد از چگونگی انجام کارها صحبت می‌کنن و در آخر به خدمات یا محصولاتشون اشاره می‌کنن.
توی این بخش به کشف چرایی سازمان می‌پردازیم و سعی می‌کنیم اون رو به صورتی شفاف و الهام‌بخش بنویسیم.

دایره‌ی طلایی مطابق با ساختار مغز انسانه. بخش چرایی و چگونگی دایره‌ی طلایی با بخش مرکزی مغز انسان (مغز انسان اولیه) مطابقت داره و بخش چیستی دایره‌ی طلایی با لایه‌ی بیرونی مغز انسان مطابقه. بخش مرکزی مغز انسان مسئول پردازش احساسات و تصمیم‌گیریه و لایه‌ی بیرونی مغز انسان مسئول زبان و منطق. حالا کاملا مشخصه دلیل این که «شروع کردن با چرایی» منجر به تصمیم‌گیری می‌شه چیه. به این خاطر که «چرایی» احساسیه و «تصمیم‌گیری» توی بخشی از مغز اتفاق میفته که مسئول پردازش احساساته نه توی بخش مسئول منطق. پس وقتی با مخاطب، اول از احساسات صحبت کنیم منجر به تصمیم‌گیری می‌شه و بعد با ارائه‌ی داده‌های منطقی باعث می‌شیم که منطق مخاطب تصمیم احساسی‌ای که گرفته رو پشتیبانی کنه. ولی وقتی با مخاطب اول از داده‌های منطقی حرف بزنیم در اغلب موارد مخاطب حالت تدافعی می‌گیره و تمایلی به تصمیم‌گیری پیدا نمی‌کنه.

در اوایل قرن بیستم، رؤیای پرواز انسان یه واقعیت کاملاً دست‌نیافتنی به نظر می‌رسید. ساموئل پیرپانت لنگلی در اون زمان، دبیر مؤسسه اسمیت‌سونیان بود، این یعنی بسیار مهم، محترم و به شدت متصل به مراکز قدرت بود. اون یکی از برجسته‌ترین ذهن‌های زمان خودش به شمار می‌رفت. لنگلی تمام چیزهایی رو که امروزه فرمول موفقیت می‌دونیم داشت: پول، متخصصین و رسانه. وزارت جنگ ایالات متحده مبلغ 10 میلیون دلار (به پول امروزی) بهش اختصاص داد تا اولین هواپیما رو بسازه. اون تمام «بهترین و درخشان‌ترین» ذهن‌ها رو با حقوق‌های بالا به استخدام خودش درآورد. خبرنگارها هر جایی که لنگلی می‌رفت، اون رو دنبال می‌کردن. همه منتظر بودن موفق بشه. اون می‌دونست که اگه موفق بشه، شهرت و ثروت عظیمی به دست میاره.
لنگلی بهترین افراد، بهترین منابع و بزرگ‌ترین انگیزه بیرونی رو در اختیار داشت. و کار کرد و کار کرد و کار کرد. چندین بار تلاش کرد. اما هر بار، هواپیماش از کنار کاتاپولت پرتاب می‌شد و بلافاصله توی رودخونه پوتوماک سقوط می‌کرد.

در همون زمان، توی دیتون، اوهایو، در فاصله چند صد مایلی، دو برادر ناشناس در حال کار روی رویای پرواز بودن. این دو برادر، اورویل و ویلبر رایت نام داشتن. برادران رایت چیزی رو که امروزه فرمول شکست می‌دونیم داشتن: پول بسیار کم، نیروی کار غیرمتخصص و ناشناس بودن. تمام پولی که داشتن از فروشگاه دوچرخه‌سازی‌شون به دست میومد. تموم افراد تیمشون، دوستان و همسایه‌هاشون از همون محله بودن، که به همون دلیلی که برادران رایت براش کار می‌کردن، کار می‌کردن. و هیچ کس به اونا توجه نمی‌کرد.
اما اونا عمیقاً باور داشتن که اگه بتونن یه ماشین پرنده بسازن، این اختراع دنیا رو تغیر می‌ده. اونا این کار رو برای پول یا شهرت انجام نمی‌دادن، بلکه برای تحقق یک باور عمیق درونی انجام می‌دادن. اونا به سادگی به این باور داشتن که می‌تونن پرواز کنن.
در 17 دسامبر 1903، درست چند روز بعد از آخرین شکست شرم‌آور لنگلی، برادران رایت اولین پرواز کنترل‌شده رو انجام دادن. و جالبه بدونی، هیچ خبرنگاری اون جا نبود تا اون پرواز رو ببینه. وقتی لنگلی خبر موفقیت برادران رایت رو فهمید از ساختن هواپیما دست کشید، چون فقط برای پول و شهرت به دنبال ساخت هواپیما بود. در حالی که می‌تونست بگه «چه خوب که برادران رایت هواپیما رو ساختن، من تلاش می‌کنم این اختراع رو بهبود بدم».
وقتی با چرایی کار می‌کنی افراد با جون و دل برات کار می‌کنن نه به خاطر پول و مردم به خاطر رویات ازت خرید می‌کنن نه به خاطر کیفیت یا قیمت.

توی این بخش به کشف چرایی، نوشتن رویا، نوشتن بیانیه‌ی چرایی، نوشتن چگونگی‌ها و نوشتن سند اصول سازمان می‌پردازیم.

کشف چرایی

اول از همه، نیاز به کشف چرایی سازمان داریم، یعنی دلیلی احساسی که سازمان به خاطر اون تاسیس شده. توی یه جلسه (شش دقیقه تا شش ساعت) این کشف اتفاق خواهد افتاد.
چرایی رویای احساسی ایده‌آلیه که سازمان بر پایه‌ی اون تاسیس شده و برای محقق کردن اون تلاش می‌کنه.

نوشتن رویا

بعد از کشف چرایی، باید رویایی (دست‌نیافتنی) که سازمان به اون چشم می‌دوزه و به صورت خستگی‌ناپذیر به سمت اون تلاش می‌کنه رو به صورت شفاف و الهام‌بخش بنویسیم. که این کار هم توی یه جلسه (شش دقیقه تا شش ساعت) اتفاق میفته.
رویا چشم‌اندازی ایده‌آل و خدمت‌محوره که سازمان شیفته‌ی اونه و بهش متعهد.

رویای سازمان این پنج ویژگی اساسی رو حتما باید داشته باشه:

• خدمت‌محور (یعنی برای سود دیگران باشه)
• دربرگیرنده (یعنی تمام افرادی که به چرایی سازمان باور دارن بتونن این رویا رو متعلق به خودشون ببینن)
• ایده‌آل (یعنی دست‌نیافتنی باشه)
• انعطاف‌پذیر (طوری که بتونه توی بالا و پایین‌های سیاسی، اجتماعی، اقتصادی، تکنولوژیک و … دوام بیاوره)
• مثبت (یعنی به قصد ساختن چیزی باشه نه تخریب چیزی)

نوشتن بیانیه‌ی چرایی

بعد از نوشتن رویا، باید بیانیه‌ی چرایی نوشته بشه. که توی ده جلسه (یک دقیقه تا یک ساعت) انجام می‌شه.
بیانیه‌ی چرایی جمله‌ای کوتاه و الهام‌بخشه که به صورت شفاف دلیل وجود سازمان و رویای اون رو بیان می‌کنه و برای افراد درون سازمان راهنمای خوبی برای تمام اقداماتشونه و برای افراد بیرون سازمان روشن کننده‌ی هویت سازمان.

بیانیه‌ی چرایی این سه ویژگی رو حتما باید داشته باشه:

• کوتاه (یعنی نهایتا دو جمله باشه)
• شفاف (یعنی بدون ابهام یا کلی‌گویی باشه)
• مشخص (یعنی ملموس و قابل پایش باشه)

نوشتن چگونگی‌ها

بعد از بخش چرایی دایره‌ی طلایی به بخش چگونگی می‌رسیم. حالا باید چگونگی‌های سازمان (حداکثر پنج مورد) رو بنویسیم. که توی یه جلسه (یک دقیقه تا یک ساعت) انجام می‌شه.
چگونگی‌ها ارزش‌های سازمان هستن که سازمان همیشه مطابق با اونا رفتار می‌کنه و به اونا پایبنده.

نوشتن سند اصول سازمان

بعد از دونستن چرایی و چگونگی سازمان می‌تونیم سندی بنویسیم که اصول سازمان رو به طور کامل توضیح بده. این سند راهنماییه برای این که چه افرادی رو استخدام کنیم و چطور اعضای سازمان رو تربیت کنیم. با در نظر گرفتن و رعایت اصول این سند موقع استخدام و تربیت و راهنمایی اعضای سازمان، یک‌پارچگی سازمان ایجاد و حفظ می‌شه، از بیرونی‌ترین تا درونی‌ترین نقطه‌ی سازمان.

2. همیشه با چرایی شروع کن

توی هر جامعه‌ی آماری افراد در نموداری زنگوله‌ای شکل پراکنده‌ن، که 2.5 درصد نمودار رو نوآوران تشکیل می‌دن، 13.5 درصد اون رو پذیرندگان اولیه، 34 درصد بعدی رو اکثریت اولیه، 34 درصد بعد از اون رو اکثریت ثانویه و 16 درصد آخر رو دیرپذیران. همه‌ی ما توی هر موردی جایی از این نمودار قرار می‌گیریم.
نوآوران (که عده‌ی کمی از جامعه هستن) چیزهای جدید به جامعه معرفی می‌کنن. پذیرندگان اولیه حاضر به پذیرش ریسک امتحان چیز‌های جدیدن و حتی تلاش هم می‌کنن برای اولین بودن توی امتحان کردن چیز‌های جدید. اکثریت اولیه کمی شکاک و دیرپذیرن و برای این که چیزی رو امتحان کنن باید کسی قبل از اونا اون رو امتحان کرده باشه یا از کسی پیشنهاد دریافت کنن. و اکثریت ثانویه از اکثریت اولیه هم دیرپذیرترن و نیاز به تضمین برای جلوگیری از ضرر دارن تا چیزی رو امتحان کنن یا اون چیز باید کاملا اثبات‌شده باشه. دیرپذیران هم که تا واقعا مجبور نشن چیزی رو نمی‌پذیرن.

طبق قانون انتشار نوآوری اگه مایل به نفوذ حداکثری به بازار باشیم، یعنی اگه هدف اکثریت جامعه باشه، باید پذیرندگان اولیه رو هدف قرار بدیم. به این دلیل که اکثریت تا کسی قبل از اونا چیزی رو امتحان نکرده باشه اون رو نمی‌پذیرن. پس اگه برای بازاریابی اکثریت جامعه رو هدف بگیریم، با مقاومت و شک و ریسک‌ناپذیری اونا مواجه می‌شویم، اما اگه پذیرندگان اولیه رو هدف بگیریم، اونا با اشتیاق ریسک امتحان کردن محصولات یا خدمات ما رو می‌پذیرن.
وقتی به نفوذ 15 تا 18 درصدی در بازار برسیم، پدیده‌ای اجتماعی اتفاق می‌افته، به نام جهش، یعنی از اون نقطه به بعد به سرعت مخاطبای جدید محصولات یا خدمات ما رو امتحان می‌کنن و به ما می‌پیوندن، چون به اندازه‌ی کافی پذیرندگان اولیه محصولات یا خدمات ما رو امتحان کرده و به دیگران پیشنهاد داده‌ن و حالا اکثریت اولیه که با پیشنهاد دیگران راضی به امتحان چیز‌های جدید می‌شن محصولات یا خدمات ما رو امتحان می‌کنن و بعدش اکثریت ثانویه که کمی شکاک‌ترن به ما می‌پیوندن.

همون طور که توی بخش قبل بررسی کردیم احساساتن که منجر به تصمیم‌گیری می‌شن؛ پس برای هدف قرار دادن پذیرندگان اولیه باید با چرایی شروع کنیم. باید دلیلی برای امتحان کردن خدمات یا محصولاتمون بهشون بدیم. ضمنا پذیرندگان اولیه از اکثریت احساسی‌ترن.

شروع کردن با چرایی برای درون سازمان هم کاربردهای به شدت مفیدی داره. مهم‌ترین مزیتش اینه که افرادی به سازمان می‌پیوندن که به باور ما باور دارن و با ما همراهن.
این افراد از جون و دل برای سازمان مایه می‌زارن و با تموم توان توی راه رسیدن به رویای سازمان تلاش می‌کنن، نه این که فقط برای پول کار کنن.

همیشه از قانون انتشار نوآوری بهره ببر

توی انتخاب افراد و سازمان‌ها تا جای امکان از قانون انتشار نوآوری استفاده کن؛ یعنی پذیرندگان اولیه رو هدف قرار بده و با اونا وارد همکاری شو، چه درون سازمانی چه برون سازمانی. چون پذیرندگان اولیه بسیار مشتاق‌ترن و ریسک انجام کارهایی که قبلا دیگران انجام نداده‌ن رو می‌پذیرن و نیازی به قانع کردنشون یا تضمین دادن نیست.
البته مواقعی هم وجود داره که مجبور می‌شیم (یا سود خیلی خوبی برامون داره که) با افراد یا سازمان‌هایی که پذیرنده‌ی اولیه نیستن وارد همکاری بشیم که در اون صورت با آگاهی از این که ممکنه اوضاع به خوبی پیش نره وارد اون همکاری می‌شیم.
تشخیص پذیرندگان اولیه از اکثریت هم خیلی ساده‌س. کافیه به میزان تمایل اونا توجه کنیم، اگه مدارک و شواهدی برای اثبات یا تضمین نتیجه می‌خوان، قطعا پذیرنده‌ی اولیه نیستن و اگه به قدری تمایل دارن که بدون تضمین و شواهد کافی مایل به همکاری هستن، پذیرنده‌ی اولیه‌ن.

توی این بخش از مسیر، من همراهیت می‌کنم تا به اندازه‌ی کافی شروع کردن با چرایی رو تمرین کنیم و توی این کار حرفه‌ای بشی.

3. بسط رویا

رویایی که توی بخش دایره‌ی طلایی کشف کردیم حالا باید بسط و به تموم سازمان تسری داده بشه. یعنی رویا، ارزش‌ها و اهداف (در مسیر رویای) سازمان مشخص بشن به صورتی که ارزش‌ها کاملا واضح و مشخص و اهداف کاملا ملموس باشن.
این که سازمان‌ها روی دیوارای دفاتر خودشون کلمه‌هایی مث «صداقت»، «شرافت» یا «درست‌کاری» می‌نویسن به طور واضح و مشخص بیان‌کننده‌ی ارزش‌های سازمان نیست. و چیزی که مشخص نیست رو کسی نمی‌تونه دنبال یا اجرا کنه. به جای اونا می‌شه از عبارت «توی هر شرایطی راستگو باش» استفاده بشه که کاملا واضح و مشخصه و هر فردی از سازمان می‌تونه تشخیص بده که باید هیمشه راستگو باشه حتی اگه به ضرر خودش یا سازمان باشه.
و اهدافی مث «بهترین بودن»، «اولین بودن» و «پیشرو بودن» به هیچ وجه برای دنبال کردن مناسب نیستن چون سیستم بدن انسان به شکلی نیس که بتونه چیزی که ملموس نیست رو دنبال کنه و نیاز داره که اهدافش و پیش رفتن به سمت اونا کاملا قابل لمس و درک باشه تا بتونه اونا رو به صورت بلندمدت دنبال کنه. در عوض اهدافی مث «رسوندن تاثیرات مخرب زیست محیطی محصولات به حداقل ممکن»، «کاهش هر چه بیشتر هزینه‌های مصرف‌کننده» و «افزایش راحتی استفاده از محصولات» کاملا قابل اندازه‌گیرین و می‌شه پیش رفتن به سمتشون رو به طور ملموس حس (یا حتی در بعضی مواقع اندازه‌گیری) کرد.

هماهنگ کردن استراتژیست‌های سازمان با چرایی

توی این مرحله، سازمان نیاز داره تمام استراتژی‌های خودش رو با چرایی (رویای) خودش مطابقت بده. پس تموم استراتژیست‌های سازمان موظفن خودشون رو با چرایی سازمان کاملا وفق بدن و کاملا مطابق اون استراتژی‌ها رو تعین کنن.

4. تربیت رهبر

اغلب، افراد سازمان به دلیل این که کارشون رو خوب انجام می‌دن و از بقیه‌ی همکاراشون کاربلدتر شده‌ن ارتقا پیدا می‌کنن و به جایگاه‌های مدیریتی (رهبری) می‌رسن. با این که برای هر جایگاه شغلی انبوهی از آموزش‌ها رو برای افراد سازمان در نظر می‌گیریم، برای جایگاه‌های مدیریتی، صرفا با در نظر گرفتن سابقه، تجربه و کاربلد بودن افراد (توی زمینه‌ای که قراره مدیریتش رو بر عهده بگیرن)، اونا رو انتخاب می‌کنیم. و افراد بدون هیچ آموزشی به جایگاه‌هایی وارد می‌شن که برای سازمان بنیادی و حیاتیه.
وقتی فردی صرفا به خاطر تجربه، سابقه یا تبحر به جایگاه مدیریتی ارتقا یافته، معمولا به ریزمدیریت می‌پردازه، به این دلیل که آموزش رهبری ندیده و کاری که توش تجربه و تبحر داره کاریه که سابقا به اون مشغول بوده. در نتیجه با این معضل رو به رو می‌شه که افراد زیردستش کارها رو به اندازه‌ی اون خوب انجام نمی‌دن و چون مهارت‌های رهبری هم نداره تنها راه چاره رو در شخصا به دست گرفتن کارها می‌بینه. این باعث می‌شه که مسئولیت‌های خودش رو انجام نده (چون از مسئولیت‌های خودش آگاه نیست) و توی کار زیردستای خودش هم اختلال ایجاد کنه.
جایگاه مدیریتی مسئول انجام کارها نیست بلکه مسئول افرادیه که مسئول انجام کارهان. وقتی افراد رو بدون آموزش مهارت‌های لازم، از جایگاهی که توش مسئول انجام کار بودن به جایگاهی می‌فرستیم که دیگه مسئول انجام کار نیستن، بلکه مسئول افرادن، مسئولیت اونا صد و هشتاد درجه تغیر کرده و به درستی نمی‌تونن از عهده‌ی اون بر بیاین. اگه فرهنگ سازمان هم طوری باشه که افراد نتونن به راحتی به ناتوانی و اشتباهات خودشون اقرار و درخواست کمک کنن، وضع بدتر هم می‌شه و دروغ‌گویی، پنهان‌کاری و تظاهر به شدت افزایش پیدا می‌کنه.

اگه افراد مناسبی (آموزش‌دیده) توی جایگاه‌های مدیریتی داشته باشیم، فرهنگ سازمان قوی می‌شه، اعتماد، همکاری و خلاقیت به شدت افزایش پیدا می‌کنه، رضایتمندی افراد سازمان به خوبی ارتقا پیدا می‌کنه، نظارت توی سازمان فوق‌العاده راحت می‌شه، کارها خیلی بهتر انجام می‌شن و هزینه‌ها کم می‌شه. و این شرایط به دست رهبران سازمان (رهبران همه‌ی سطوح) حفظ می‌شه و سازمان تدوام پیدا می‌کنه، حتی بعد از نسل اول افراد سازمان.

توی این بخش قراره به تربیت رهبر بپردازیم.

ایجاد دیدگاه نامحدود

اگه نگاهی به حرف‌هایی که رهبران شرکت‌ها می‌زنن بیندازیم، کاملا واضحه بازی‌ای که توش هستن رو نمی‌شناسن، مثلا این که می‌گن «ما می‌خواهیم بهترین برند دنیا شویم» یا «ما رقبا را شکست می‌دهیم» یا «ما بهترین محصول را تولید می‌کنیم». سوال مهم اینه: از دید چه کسی، توی کدوم بازه‌ی زمانی، طبق کدوم معیارها.
دکتر جیمز پاتریک کارس می‌گه دو نوع بازی وجود داره: محدود و نامحدود. بازی محدود شروع و پایان داره، بازیکنای مشخص داره، همه‌ی بازیکنا سر قوانین توافق دارن و هدف توی این بازی «بردن»ـه. از طرف دیگه بازی نامحدود شروع و پایان نداره، بازیکنای مشخص و نامشخص داره، قوانین این بازی قابل تغیرن و هدف توی این بازی «ادامه دادن بازی تا بیشترین حد ممکن»ـه.
اگه بازی‌ای که توش هستیم رو نشناسیم، نمی‌تونیم به درستی بازی کنیم. مثال خوبی برای نشون دادن نتیجه‌ی تفکر محدود توی بازی نامحدود جنگ آمریکا و ویتنامه. توی این جنگ آمریکا پول بیشتری داشت، تجهیزات و تکنولوژی پیشرفته‌تری داشت و در طول جنگ بیش از 90 درصد مبارزات رو آمریکا پیروز شد اما ژنرال‌های آمریکایی برای پیروزی می‌جنگیدن در حالی که ویتنامی‌ها برای آزادی. بعد از گذشت چندین سال سربازای آمریکایی اراده‌ی ادامه دادن خودشون رو از دست دادن و می‌خواستن به خونه برگردن. و با تموم برتری‌هاش، آمریکا از بازی خارج شد.
توی بازی نامحدود دو چیز مهمه، «اراده‌ی ادامه دادن» و «منابع»، چون هر کدوم تموم بشه ناگزیریم که از بازی خارج بشیم. اما همیشه اراده‌ی ادامه دادن نسبت به منابع اولویت داره. چون با داشتن «اراده‌ی ادامه دادن» توان جبران کمبود منابع وجود داره اما با داشتن «منابع» توان جبران کمبود اراده وجود نداره.

ایجاد و نگه‌داری حلقه‌ی امن

16 آگست 2002، بر فراز دره‌ای در افغانستان، سه وارت‌هاگ در حال پرواز هستن. شب بسیار توفانی و ابری‌ایه. توی دره 22 نیروی عملیات ویژه‌ی آمریکا در حال تلاش برای پیشروی هستن. نیروهای زمینی احساس خطر می‌کنن. یکی از خلبان‌ها، به نام جانی براوو، در حال گوش دادن به بیسیم خودش این احساس خطر رو می‌فهمه پس تصمیم می‌گیره به زیر ابرها بره و اوضاع رو بررسی کنه. توی همین حین از بیسیمش می‌شنوه «نیروها زیر آتیشن»، که یعنی نیروی‌های زمینی تحت خطر واقعی قرار دارن. پس سر جنگنده‌ش رو رو به پایین می‌بره تا با سرعت زیاد به کمک نیروهای زمینی بره؛ جنگنده به شدت می‌لرزه. وقتی از ابرها خارج می‌شه، کمتر از 300 متر با زمین فاصله داره و صخره‌ها از همه طرف احاطه‌ش کرده‌ن. و هنوز سال 2002 ئه و جنگنده‌ش از رادارهای اصابت به زمین و تکنولوژی‌های پیشرفته‌ی این طوری برخوردار نیست. و از همه بدتر اونا از نقشه‌های قدیمی روسی استفاده می‌کنن. زمین نبردی که پیش روشه چیزی شبیه به تمرین‌ها و شبیه‌سازی‌هایی که تا حالا دیده نیس. اون شلیک‌های فراوانی رو می‌بینه که به سمت نیروهای زمینی می‌رن. یک نقطه رو انتخاب می‌کنه و شروع به تیراندازی می‌کنه برای کاهش فشار آتیش دشمن. همزمان به سرعت و فاصله از زمین و صخره‌های اطراف دقت می‌کنه. تنها کاری که می‌تونه انجام بده شمردن پنج ثانیه‌س و دوباره برگشتن به بالا و دور زدن و برگشتن به پایین برای شلیک دوباره. توی بیسیمش می‌شنوه «اهداف مورد اصابت قرار می‌گیرن» پس به این کار ادامه می‌ده. بعد از چندین بار تکرار این کار، مهماتش به اتمام می‌رسه. اما هنوز سوخت کافی داره. به بالای ابرها برگشته و به هم‌پروازاش می‌گه لازمه شما هم به پایین ابرها برین. اونا هم زیر ابرها می‌رن و بارها پنج ثانیه می‌شمارن و شلیک می‌کنن و باز دور می‌زنن تا دوباره این کار رو تکرار کنن. اون شب 22 نیروی زمینی آمریکا زنده برگشتن، بدون هیچ تلفاتی.
سوال اصلی اینه که افرادی شبیه جانی براوو از کجا میان. اونا چه کسایین، که زندگی خودشون رو به خطر می‌ندازن تا شاید دیگران نجات پیدا کنن؟ سایمون از جانی براوو پرسید: «چرا این کار رو انجام می‌دی، چرا جون خودت رو برای دیگران به خطر می‌ندازی؟». جانی براوو پاسخی داد که همه‌ی افراد توی اون موقعیت می‌دن: «چون اونا هم اگه جای من بودن همین کار رو می‌کردن».
توی ارتش به انسان‌هایی مدال می‌دن که مایلن خودشون رو فدا کنن بلکه سودی عاید دیگران بشه، اما توی تجارت به کسایی پاداش می‌دیم که مایلن دیگران رو فدا کنن تا ما سود ببریم. آیا دلیل این که نتایج ما توی تجارت بسیار کمتر از نتایجیه که توی ارتش کسب می‌شه این نیست که روش ما برعکس اوناس؟

آیا دوست نداری توی محیطی کار کنی، که اطمینان کامل داشته باشی، که افرادی که باهاشون کار می‌کنی (که ممکنه بشناسیشون یا حتی اونا رو نشناسی) اگه لازم باشه ازخودگذشتگی می‌کنن تا تو سودی ببری؟

برگردیم به سوال اصلی، افرادی شبیه جانی براوو از کجا میان.
چیزی به نام حلقه‌ی امن، جایی که به اون احساس تعلق می‌کنیم. توی دنیا همیشه خطرات بیرونی وجود دارن، خطراتی مث آب‌وهوا، کمبود منابع و حیوانات درنده (در دوران باستان) و بالا و پایین‌های اقتصادی، تغیرات سیاسی و رقبا (امروزه). اما وقتی توی جایی قرار می‌گیریم که بهش احساس تعلق می‌کنیم (حلقه‌ی امن)، یعنی بین آدم‌هایی که اونا رو از خودمون می‌دونیم، واکنش ما به طور طبیعی اعتماد و همکاریه. و این باعث بقا و رشد و پیشرفت ماس. خطرات یادشده همیشه در تلاشن تا ما رو از دور خارج کنن. ما روی این خطرات هیچ کنترلی نداریم، تنها چیزی که قادر به تغیرش هستیم شرایط داخلی اجتماعه. و این رهبر اجتماعه که شرایط رو تعین می‌کنه. وقتی رهبر تصمیم بگیره که امنیت و جون انسان‌های اجتماع در اولویت باشه و راحتی و پیشرفت‌های ملموس رو فدای احساس امنیت اعضای اجتماع کنه تا اعضا توی اجتماع بمونن و احساس تعلق کنن، چیزهای شگفت‌انگیزی رخ می‌ده.
نزدیک‌ترین چیز به رهبری، پدر یا مادر بودنه. دقیقا شبیه به والد، رهبر هم برای افرادش شرایط رشد رو مهیا می‌کنه، امکان تحصیل فراهم می‌کنه، در صورت لزوم تنبیه می‌کنه، کمک به رشد اعتماد به نفس می‌کنه، امکان آزمون و خطا کردن و تجربه کردن فراهم می‌کنه و همه‌ی این کارها برای اینه که افرادش موفقیت‌هایی بیشتر از خودش کسب کنن و بیشتر از اون رشد کنن، دقیقا شبیه کاری که والد می‌کنه.

مث ساختار جوامع انسانی، بدن هر فرد هم از مشوق‌ها و بازدارنده‌ها استفاده می‌کنه، برای ترغیب فرد به انجام کارهایی که برای بقاش (هم بقای خود فرد هم بقای جامعه، چون هر دو به هم وابسته‌ن) مفیده و دور کردن اون از کارهایی که برای بقاش مضره. این کار با استفاده از هورمون‌ها انجام می‌شه.
توی بدن انسان، چیزی که لذت می‌نامیم عمدتا مربوط به چهار هورمونه: اندورفین، دوپامین، سروتونین و اکسیتوسین.

کار اندورفین پوشوندن درده. وقتی انسان شکارچی برای شکار می‌ره ممکنه ساعت‌ها در تعقیب شکار باشه یا حتی آسیب ببینه اما نیاز داره به شکار ادامه بده. این جاس که اندورفین وارد عمل می‌شه و درد رو موقتا تسکین می‌ده تا انسان به شکار ادامه بده. دقیقا مثل دونده‌ی ماراتونی که وقتی در حال دویدنه حال به شدت خوبی داره و از آسیب‌هایی که دیده بی‌خبره اما کمی بعد از اتمام ماراتون دردها نمایان می‌شن و بدن شروع به ترمیم خودش می‌کنه.

کار دوپامین نگه داشتن تمرکز و توجه روی هدفه. وقتی انسان شکارچی قصد شکار می‌کنه (یعنی هدف شکار رو برای خودش تنظیم می‌کنه) مقدار کمی دوپامین ترشح می‌شه که روی شکار متمرکز بشه و هر چی به موفقیت توی شکار نزدیک‌تر می‌شه دوپامین بیشتری ترشح می‌شه و تمرکز و لذت رو بیشتر می‌کنه تا این که سرانجام به موفقیت دست پیدا می‌کنه و مقدار زیادی دوپامین ترشح می‌شه و لذت فراوون موفقیت رو تجربه می‌کنه. توی دنیای امروز هم وقتی چیزی که گم کرده‌یم رو پیدا می‌کنیم یا وقتی به هدفی که تنظیم کرده‌یم دست پیدا می‌کنیم، دوپامین توی بدن ترشح می‌شه و لذت قابل توجهی به ما می‌ده. این نکته هم بسیار مهمه که انسان موجودی بینایی‌محوره و برای همین باید اهدافش قابل رویت باشن تا به خوبی بتونه اونا رو دنبال کنه و بعد از کسب موفقیت به لذت قابل توجهی برسه. برای همینه که پیشنهاد می‌شه اهداف‌مون رو بنویسیم (تا قابل رویت و اندازه‌گیری باشن).

به این دو هورمون (اندورفین و دوپامین) هورمون‌های خودخواه می‌گیم، چون برای به دست آوردنشون نیاز به دیگران نداریم. برای ترشح اندورفین کافیه ورزش کنیم یا برای دوپامین کافیه هدفی رو دنبال کنیم و بهش برسیم. مشکلی که هورمون‌های خودخواه دارن اعتیادآور بودن اوناس، البته اگه در تعادل نباشن.

این جاس که هورمون‌های اجتماعی (یعنی دو هورمون دیگه، سروتونین و اوکسیتوسین) وارد عمل می‌شن.
کار سروتونین اینه که باعث بشه انسان برای سربلند کردن کسایی که حمایتش کردن تلاش کنه تا به موفقیت برسه. برای همین جشن فارغ التحصیلی برگزار می‌کنیم که اونایی که حمایتمون کردن تا به این نقطه برسیم رو دعوت کنیم و با اونا این موفقیت رو جشن بگیریم و احساس خوب سربلندی رو هر دو تجربه کنیم. کار دیگه‌ی سروتونین مشخص کردن سطح اجتماعیه. وقتی کسی در مقام بالایی توی اجتماع قرار داره و دیگران بهش احترام می‌زارن، سرشار از سروتونین می‌شه. و این باعث می‌شه که نظم اجتماعی برقرار بشه یعنی اعضای اجتماع به بالادستی‌ها احترام بزارن و به اونا حق تقدم توی انتخاب‌ها (تصمیم‌گیری، غذا خوردن، انتخاب همسر و …) بدن تا این طوری نظم جامعه برقرار بشه و از هرج و مرج جلوگیری. اما اعضای اجتماع احمق نیستن و این امتیازها رو بدون دلیل به کسی نمی‌دن. در برابر انتظار دارن، توی خطرها و شرایط ناشناخته و شرایط سخت، اونایی که از این امتیازات برخوردار بودن (یعنی مقام‌های بالاتر) پیش‌قدم بشن و سختی‌ها و خطرات رو به جون بخرن و از دیگر اعضای اجتماع مراقبت کنن. اما سروتونین هم یک نقطه ضعف داره؛ امکان گول زدن سروتونین وجود داره. با پوشیدن لباس‌های مارک و داشتن ماشین و ساعت و موبایل و چیزهای گرون قیمت می‌شه احترام دیگران رو جلب کرد و در این صورت توی بدن‌مون سروتونین ترشح می‌شه و لذت می‌بریم. اما این سروتونین تقلبیه چون هیچ ارتباط انسانی‌ای پشتش نیست و احساس خوبش موندگار نیست.

و اما اکسیتوسین، به نظر من مهم‌ترین هورمون بدن انسان، معروف به هورمون عشق، کاری که توی بدن می‌کنه بسیار حیاتیه. اکسیتوسینه که مسئول احساس عشقه و اجتماع (قبیله) انسان‌ها رو به طور مستحکم و موندگار کنار هم نگه می‌داره. منابع به دست آوردن اکسیتوسین عبارتن از: نوازش، بغل کردن، رابطه‌ی جنسی، زایمان و سخاوت (یعنی خدمت به دیگران بدون چشم‌داشت). سخاوت چیزیه که این جا برای ما مهمه. یعنی بدون چشم‌داشت به دیگران زمان و انرژی بدیم؛ متاسفم اما پول جواب نمی‌ده. چرا زمان و انرژی؟ چون زمان و انرژی دو دارایی غیرقابل بازگشت و یکسان بین تموم انسان‌هاس.
چرا اکسیتوسین مهم‌ترین هورمون انسانه؟ چون ایجاد و حفظ اجتماع (قبیله) به این هورمون وابسته‌س و اجتماع پایه‌ی رشد و پیشرفت نوع انسانه، چون انسان به تنهایی حتی قادر به ادامه‌ی بقا هم نیست چه برسه به رشد و پیشرفت. البته علاوه بر این، اکسیتوسین برای سلامت جسم و روان انسان هم به شدت مهمه. اصلا برای همین زوج‌ها بیشتر عمر می‌کنن. و خبر خوب این که هورمون‌های اجتماعی، هورمون‌های خودخواه رو تعدیل می‌کنن، یعنی از اعتیاد به هورمون‌های خودخواه جلوگیری می‌کنن و یا اون رو از بین می‌برن.

اما این تمام ماجرا نیست. یک هورمون به شدت تاثیرگذار دیگه هم وجود داره. این هورمون کورتیزول یا هورمون استرسه. این هورمون مسئول ستیز و گریزه. توی مواقعی که خطری انسان رو تهدید می‌کنه این هورمون توی بدن ترشح می‌شه تا انرژی زیادی برای مقابله با خطر یا فرار از اون فراهم کنه. مشکل این جاس که این هورمون برای حضور مداوم توی بدن مناسب نیست و باید فقط در مواقع خطر ترشح شده و بعد از رفع خطر از بدن خارج بشه. چرا؟ چون این هورمون انرژی زیادی که برای ستیز یا گریز (در لحظه‌ی خطر) نیاز داریم رو از طریق کاهش انرژی اختصاص یافته برای بخش‌های دیگه‌ی بدن فراهم می‌کنه، بخش‌هایی مث رشد ناخن، رشد مو، رشد و ترمیم عضلات و استخون‌ها و حتی سیستم ایمنی. چون وقتی خطری انسان رو تهدید می‌کنه بدن هیچ نیازی به رشد مو و بقیه‌ی بخش‌های گفته‌شده نداره پس انرژی رو به قدرت بدنی اختصاص می‌ده تا با حداکثر توان به ستیز و گریز بپردازه. از اون بدتر، حضور مداوم کورتیزول توی بدن هورمون‌های اجتماعی رو سرکوب می‌کنه و انسان رو خودخواه. حالا اگه، توی اجتماع، انسان‌ها احساس کنن که معمولا از سمت مقام‌های بالاتر حمایت نمی‌شن و بازخواست می‌شن یا ترس از تحقیر شدن داشته باشن، به طور مداوم کورتیزول توی بدنشون ترشح شده و باعث می‌شه به هر قیمتی (حتی با آسیب زدن به همکارای خودشون) شرایط خودشون رو حفظ کنن. نتیجه‌ی حتمی احساس ناامنی توی اجتماع دروغ‌گویی، مخفی‌کاری و تظاهره. در مقابل اگه انسان‌ها احساس امنیت کنن نتیجه‌ی حتمی ایجاد اعتماد، همکاری و نوآوریه.

حالا می‌دانیم که افرادی شبیه جانی براوو زاده نمی‌شن بلکه ساخته می‌شن. وقتی شرایطی امن (از نظر احساسی) برای افراد فراهم کنیم، اونا شبیه جانی براوو عمل می‌کنن. شرایطی که توش هر کس مطمئن باشه می‌تونه بگه «من چیزی رو خراب کردم» یا «من چیزی رو بلد نیستم» و همکارها و مقام‌های بالاتر به کمکش خواهند اومد و اصلا تحقیر نمی‌شه و موقعیتش رو از دست نمی‌ده بلکه با حمایت اطرافیان رشد می‌کنه. این وظیفه‌ی رهبر اجتماعه که شرایطی فراهم کنه که از نزدیک‌ترین افراد به رأس هرم تا دورترین افراد احساس امنیت کنن که از سمت مقام‌های بالاتر و همکاراشون حمایت می‌شن، تا افراد اجتماع تمایل داشته باشن از خودگذشتگی برای همدیگه کنن.

ایجاد و نگه‌داری اعتماد

برای ایجاد، افزایش و نگه‌داری اعتماد نیاز به مهارت‌هایی داریم:

یکی از مهم‌ترین مهارت‌های انسانی گوش دادن فعاله. وقتی می‌فهمیم به طور فعال (به درستی) به کسی گوش داده‌یم که انتهای صحبت بگه «ممنون که به من گوش دادی». گوش‌دادن فعال یعنی به طرف مقابل حس شنیده‌شدن بدیم. وقتی انسان عمیقا حس می‌کنه که شنیده می‌شه، توش حس اعتماد شکل می‌گیره.
وقتی به شخصی گوش می‌دیم باید قضاوت رو با کنجکاوی جایگزین کنیم تا طرف مقابل بدون ترس از قضاوت‌شدن تموم حرف‌هاش رو بتونه بزنه. باید وسط حرف‌زدن طرف مقابل از هرگونه ایجاد اختلال بپرهیزیم. تکرار می‌کنم: از هرگونه ایجاد اختلال بپرهیزیم. و فقط می‌تونیم از جملاتی مث «بیشتر بگو»، «ادامه بده» یا «دیگه چی» استفاده کنیم؛ هر جمله‌ای که فقط باعث بشه طرف مقابل به حرف‌زدن ادامه بده. و فضایی ایجاد کنیم که طرف مقابل تمام حرف‌هاش رو بزنه و احساس کنه که شنیده شده، درک شده.
دایا خان، زنی مسلمان ساکن آمریکاس که با استفاده از این مهارت تونست دیدگاه دشمنای سرسخت خودش (نژادپرستای سفیدپوست) رو تغیر بده. اون جلسه‌ای با اونا ترتیب داد و فقط بهشون گوش کرد و گوش کرد و گوش کرد و گوش کرد و گوش کرد. کم کم اونا بهش احساس اعتماد کردن. کم کم اون براشون از دشمن به دوست تبدیل شد. حتی تعدادی از اونا از نژادپرستی دست برداشتن و از جنبش‌های نفرت‌پراکنی خارج شدن.

مهارت انسانی مهم دیگه هم‌دلیه. وقتی افراد جامعه احساس کنن که برای اجتماع مهمن، احساس تعلق می‌کنن و از جون و دل برای اجتماع مایه می‌زارن. و یکی از چیزهایی که این احساس رو به افراد می‌ده هم‌دلیه. مثالی می‌زنم:
توی سازمان‌ها خیلی معموله که وقتی کسی بازدهی پایینی داره، مدیرش سراغش می‌ره و بهش می‌گه «مدتیه که بازدهی پایین‌تری از حد انتظار داری. اگه این مسئله ادامه پیدا کنه برای موقعیت شغلیت اتفاقای بدی می‌افته.» اما اگه اون مدیر با هم‌دلی با اون فرد صحبت کنه چنین چیزی می‌گه «مدتیه بازدهی پایینی داری. اتفاقی افتاده؟ نگرانتم. چطور می‌تونم کمکت کنم؟».
این کاملا طبیعیه که وقتی توی زندگی آدم‌ها اتفاق بدی میفته روی کارشون هم تاثیر بزاره. و زندگی هر انسانی بالا و پایین‌هایی داره. اگه رهبر به جای بازخواست افرادش به اونا کمک کنه که از سختی‌ها عبور کنن تیمی خواهد داشت به شدت مستحکم و هم‌دل که از جون و دل مایه می‌زارن.
باب چپ‌من می‌گه «توی خونواده وقتی دچار سختی‌ها و مشکلات می‌شیم هیچ وقت عضوی از خونواده رو کنار نمی‌زاریم پس چرا باید توی سازمان عضوی رو به خاطر سختی‌ها یا مشکلات کنار بزاریم؟».

مهارت دیگه‌ای که رهبر نیاز داره تمرین کنه اینه که همیشه انسان‌ها رو در اولویت قرار بده.
توی سال 2008 و در اوج بحران اقتصادی و رکود بزرگ، شرکت بری‌وهمیلر هم مث بسیاری از کسب‌وکارها با چالش‌های جدی مالی روبه‌رو شد. شرکت یک شبه حدود 30 درصد از سفارش‌های خودش رو از دست داد و برآورد شد که حدود 10 میلیون دلار نیاز به صرفه‌جویی دارن. هیئت مدیره و مشاوران مالی، راهکار معمول و منطقی چنین شرایطی رو پیشنهاد کردن: اخراج کارکنان. این تصمیمیه که بسیاری از شرکت‌ها توی چنین موقعیتی برای کاهش هزینه‌ها و بقا می‌گیرن.
اما باب چپ‌من، نگاه متفاوتی داشت. اون معتقد بود که کارکنان، فقط یه عدد توی ترازنامه‌ی مالی نیستن؛ اونا انسان‌هایی هستن با خانواده‌ها و زندگی‌هایی که به این شغل وابسته‌س. اون نمی‌خواست با اخراج نیروها، بار بحران رو روی دوش کسایی بندازه که بی‌گناه بودن. اون و تیم رهبری‌اش به دنبال راهکاری بودن که هم شرکت رو نجات بده و هم از کرامت انسانی کارکنان محافظت کنه.
بعد از بررسی‌های فراوون، چپمن تصمیمی جسورانه و نوآورانه گرفت. چپ‌من سخرانی‌ای برای کارکنانش کرد و به اونا گفت «بهتره همه‌ی ما سختی کمی بکشیم به جای این که عده‌ای متحمل سختی زیادی بشن». اون به جای اخراج کارکنان، اونا رو به مرخصی‌های بدون حقوق فرستاد. اما نه یک مرخصی بلندمدت. طرح اون به این صورت بود که هر کارمند (از مدیرعامل گرفته تا پایین‌ترین رده) باید برای 4 هفته به مرخصی بدون حقوق می‌رفت. این مرخصی‌ها توی دوره‌های زمانی مشخص و به صورت چرخشی برنامه‌ریزی شدن تا شرکت بتونه همچنان به فعالیت خودش ادامه بده. توی این شرایط کارکنان احساس کردن که زندگیشون برای رهبر سازمان اهمیت داره و رهبر اونا رو حمایت می‌کنه. پس اتفاقی شگفت‌انگیز رخ داد. کارکنان، بدون برنامه‌ریزی یا اجبار، به جای همدیگه مرخصی می‌رفتن، اونایی که توان بیشتری داشتن مرخصی بیشتری می‌رفتن تا اونایی که توان مالی کمتری داشتن مرخصی کمتری برن. و شرکت به جای 10 میلیون دلار 20 میلیون دلار صرفه‌جویی کرد.

ایجاد سیستم نظارت حلقه‌ای

طبق تحقیق‌ها، هر انسان با حداکثر 150 نفر می‌تونه به صورت مستقیم در ارتباط باشه. مشکل از جایی شروع می‌شه که تعداد افراد سازمان از این عدد بیشتر می‌شه و هنوز رهبر سازمان می‌خواد به صورت مستقیم روی همه نطارت داشته باشه. توی این شرایط رهبر باید به افرادی اعتماد کنه که رهبری بخش‌های مختلف سازمان رو به عهده بگیرن. این افراد باید طبق چرایی رهبر اول سازمان انتخاب بشن و مهارت‌هایی که برای رهبری نیازه رو داشته باشن یا یاد بگیرن. در این صورت سازمان می‌تونه به خوبی به کار و رشد خودش ادامه بده و رهبرهای بخش‌های مختلف سازمان اون بخش‌ها رو اداره کنن و رهبر اول سازمان به پی‌گیری مداوم چرایی بپردازه.
توی این حالت رهبر اول سازمان مطابق با چرایی خودش روی رهبرهای پایین‌دست خودش نظارت می‌کنه و اونا به رهبری بخش‌های خودشون می‌پردازن.
فقط کافیه رهبر اول سازمان چرایی خودش رو به صورت شفاف و واضح بدونه و طبق اون افراد رو برای رهبری انتخاب کنه و شرایطی برای اونا فراهم کنه که مهارت‌های لازم برای رهبری رو به صورت مداوم یاد بگیرن، تمرین کنن و به کار ببندن. در ضمن این افراد انتخاب‌شده باید شخصیتی داشته باشن که رهبر اول سازمان بتونه بهشون اعتماد کنه که اونا هم مث خودش تلاش می‌کنن شرایط خوبی برای کار و رشد افراد خودشون فراهم کنن.

تفویض اختیارات لازم به حلقه‌های خط مقدم

وقتی افراد حس کنن که توی کاری مشارکت و اختیار عمل دارن، بازدهی بالاتری خواهند داشت. مثلا وقتی به جای این که مدیران و مهندسان طبق دانش فنی و آمار دستگاه‌های خط تولید رو انتخاب کنن، به کارکنان خط تولید اختیار انتخاب این دستگاه‌ها داده بشه کارکنان احساس می‌کنن که بهشون اعتماد شده و احساس بی‌اختیاری و بی قدرتی نمی‌کنن و نتیجه‌ی این تفویض اختیار به کارکنان بهره‌وری بیشتر و افزایش رضایت و افزایش خلاقیت خواهد بود. وقتی کارکنان خودشون دستگاهی رو انتخاب کنن، نسبت به اون دستگاه احساس مالکیت دارن و با دستگاه خیلی بهتر رفتار می‌کنن و بیشتر ازش مراقبت خواهند کرد.

محقق‌ها فکر می‌کردن که هر چی مسئولیت شخصی بالاتر باشه میزان استرس بیشتری رو متحمل می‌شه و به طبع اون از سلامت پایین‌تری برخوردار خواهد بود. در همین راستا پروفسور مایکل مارموت تحقیقاتی روی کارمندان دولت بریتانیا انجام داد. این تحقیقات نشون دادن که میزان مسئولیت نیست که استرس رو افزایش می‌ده بلکه میزان اختیار پایینه که استرس رو افزایش می‌ده. طی این تحقیقات گسترده، هر چی رده‌ی شغلی فرد پایین‌تر بود میزان سلامتش هم کمتر بود، چون استرس بیشتری متحمل می‌شد. پس مشخصه که هر چی فردی رده‌ی شغلی بالاتر و به طبع اون اختیارات بیشتری داشته باشه، استرس کمتری رو متحمل می‌شه پس سلامت جسمی و روانیش بیشتر خواهد بود.
معمولا توی سازمان‌ها تلاش می‌شه که اطلاعات رو از رده‌های پایین به بالا برسونن تا توی رده‌های بالا تصمیم‌گیری‌ها انجام بشه. اما این اتفاق نمی‌تونه به خوبی بیفته. در مقابل به راحتی می‌تونیم اختیارات رو از رده‌های بالا به رده‌های پایین ببریم تا کسایی که بیشترین اطلاعات رو دارن تصمیم‌گیری‌ها رو انجام بدن. آیا مدیرعامل اطلاعات بیشتری درباره‌ی مشتری‌ها داره یا کارکنانی که توی خط مقدم ارتباط با مشترین و هر روز با مشتری‌ها در تماسن؟

وقتی توی سازمانی کارکنان اختیارات زیادی توی کار خودشون دارن (اختیارات مربوط به بخش کاری خودشان نه بیشتر)، احساس می‌کنن که از سمت رهبرای خودشون حمایت می‌شن، احساس می‌کنن که شنیده می‌شن، دیده می‌شن و اهمیت دارن و احساس می‌کنن مشارکت داده می‌شن در نتیجه احساس تعلق و احساس مسئولیتشون بسیار افزایش یافته و از جون و دل کار می‌کنن و همون طور که سازمان بهترین‌ها رو برای اونا می‌خواد، اونا هم برای سازمان بهترین‌ها رو می‌خوان و نه تنها توی کار خودشون کم نمی‌زارن بلکه اجازه نمی‌دن کسی به سازمان آسیبی وارد کنه، چه از درون سازمان چه از بیرون.

تربیت دیگر رهبران سازمان

هر سازمانی همواره نیاز به تربیت رهبر داره تا برای گسترش سازمان و برای جایگزینی نسل‌های قبلی رهبری همیشه افرادی مناسب داشته باشه. این هم یکی از مسئولیت‌های مهم رهبرای سازمانه.
موارد گفته‌شده در بالا موارد مهم توی تربیت رهبر هستن و حتما توی تربیت رهبرهای آتی سازمان به کار خواهند اومد، همون طور که برای تربیت رهبران فعلی سازمان از اونا استفاده می‌کنیم.

5. ایجاد فرهنگ سازمانی

معمولا مدیرای سازمان‌ها می‌گن باید افراد درست رو استخدام کنیم و بیشترین بهره رو از اونا بکشیم. انگار که آدم‌ها حوله‌ن و ما باید اونا رو خوب فشار بدیم تا تموم آبشون رو بیرون بکشیم. سایمون سینک داستانی تعریف می‌کنه از تجربه‌ی شخصی خودش. برای سفری تجاری توی هتلی به نام فورسیزنز اقامت داشته. به لابی هتل رفته و برای سرو قهوه به بار هتل می‌رود. شخصی به نام نوآ توی بار هتل کار می‌کنه. نوآ خیلی گرم و صمیمی رفتار می‌کنه در حدی که سایمون به جای چند ثانیه برای خرید قهوه، حدود نیم ساعت با اون گفتوگو می‌کنه. از نوآ می‌پرسه «از کارت خوشت میاد؟» نوآ بدون درنگ پاسخ می‌ده «عاشق کارمم». دقت داشته باش که عشق کلمه‌ای احساسیه و دوست داشتن کلمه‌ای منطقی. نوآ از کلمه‌ی عشق استفاده می‌کنه که نشون دهنده‌ی ارتباط عمیقیه که با کارش داره. سایمون می‌پرسد «چی باعث می‌شه بهم بگی عاشق کارمم». نوآ پاسخ می‌ده «این جا هر مدیری (نه فقط مدیر خودم) از جلوی بار رد می‌شه ازم می‌پرسه آیا کاری هست که بتونه برام انجام بده که بتونم کارم رو بهتر انجام بدم». نوآ ادامه می‌ده «من یه شیفت دیگه هم توی یه هتل دیگه یه چهارراه پایین‌تر کار می‌کنم اما اون جا فقط روزها رو سپری می‌کنم تا آخر ماه حقوقم رو دریافت کنم» نوآ می‌گه «توی اون هتل مدیرا فقط منتظرن کار اشتباهی ازم سر بزنه تا مچم رو بگیرن». توی این ماجرا یه انسان توی دو محیط مختلف کار می‌کنه، توی یکی گرم و خوش برخورد و توی اون یکی کاملا سرد و بدون صمیمیت با مشتری. این نشون می‌ده که انسان‌ها محصول محیط هستن. وظیفه‌ی رهبر اینه که شرایطی برای کارکنان فراهم کنه که احساس امنیت و ارزشمند بودن کنن تا اونا هم بیشترین توان خودشون رو برای کار بزارن. نه این که افراد رو بازخواست و کنترل کنه.

همه باید احساس کنن دیده، شنیده و درک می‌شن

شرایط محیط کار باید طوری باشه که کارکنان احساس کنن شنیده می‌شن، دیده می‌شن و درک می‌شن، با استفاده از مواردی که در بخش تربیت رهبر توضیح دادم. انسان‌ها بیشتر از هر چیزی نیاز به احساس تعلق دارن تا بهترین نخسه‌ی خودشون باشن. برای ایجاد احساس تعلق یکی از احساس‌هایی که لازمه شنیده شدنه. باید کاری کنیم که کارکنان احساس کنن سازمان خونواده‌ی اوناس. با ایجاد فضای امن، دادن اختیارات لازم، اهمیت دادن به احساساتشون و اولویت قرار دادن اونا نسبت به منابع (پول و …).

جایگزینی دیدگاه رهبری به جای ریاست

به جای ریاست و کنترل افراد باید اونا رو رهبری کنیم. با دادن رویایی برای دنبال کردن (چرایی سازمان) و هم‌دلی باهاشون و اولویت قرار دادن اونا باعث می‌شیم که اونا داوطلبانه ما رو دنبال کنن نه این که به خاطر مقام و قدرت ما صرفا از ما اطاعت کنن.

هم‌دلی رو هم توی بخش ایجاد و نگه‌داری اعتماد توی بخش تربیت رهبر توضیح دادم. هم‌دلی این شکلیه که به احساسات انسان‌ها بها بدیم و دنبال حل ریشه‌ای مشکلاتشون باشیم نه این که اونا رو بازخواست کنیم.

و اولویت قرار دادن انسان‌ها نسبت به منابع رو هم توی بخش دیدگاه نامحدود توی بخش تربیت رهبر توضیح دادم. اراده‌ی ادامه دادن خیلی مهم‌تر از منابعه، با این که برای موندن توی بازی به هر دوی اونا نیاز داریم. اما عدم اراده‌ی ادامه دادن رو با منابع نمی‌شه جبران کرد اما احتمالا کمبود منابع رو با داشتن اراده‌ی کافی برای ادامه دادن می‌شه جبران کرد.

وظیفه‌ی اصلی رهبر سازمان پیگیری مداوم چرایی و رسیدگی به شرایط کارکنان سازمانه. یعنی رهبر مسئول اوناییه که مسئول انجام کارهان نه مستقیما مسئول انجام کارها.

رفتار رو هم تشویق کن نه فقط نتیجه رو

سایمون داستانی از اوایل دوران حرفه‌ای خودش می‌گه. هفته‌ی آخر ساله و مدیرای ارشد برای تعطیلات آخر سال رفته‌ن. به سایمون و همکارش گفته شده که آماده‌سازی‌های لازم رو برای نوشتن برنامه‌ی بازاریابی فصل آینده انجام بدن و این یعنی یکی دو ساعت کار. اما سایمون می‌بینه که یه هفته‌ی تموم فرصت دارن. پس به همکارش می‌گه «بیا برنامه‌ی بازاریابی رو خودمون بنویسیم». وقتی مدیرای ارشد از تعطیلات برمی‌گردن، می‌بینن سایمون و همکارش برنامه‌ی بازاریابی رو نوشته‌ن. پس از اون استفاده می‌کنن. توی اون فصل برنامه‌ی اونا شکست می‌خوره و نتیجه‌ی مطلوب رو نمی‌ده. اما مدیر سایمون بهش ترفیع می‌ده، نه یه درجه بلکه دو درجه. سایمون می‌گه اگه مدیرم می‌گفت که «ممنون که برنامه رو نوشتی اما نتیجه موفقیت‌آمیز نبود پس توبیخ می‌شی» دیگه هیچ کار داوطلبانه‌ای نمی‌کردم. نه تنها من بلکه بقیه هم چنین کاری نمی‌کردن. در عوض اون بهم ترفیع داد چون می‌خواست این طور رفتارها توی سازمان بیشتر بشه.
اغلب توی سازمان‌ها نتیجه تشویق می‌شه نه رفتار و این باعث می‌شه که کارکنان به هر قیمتی فقط به نتیجه فکر کنن اما اگه به رفتارهای درست پاداش بدیم رفتارهای خوب توی سازمان بیشتر می‌شه و این چیزیه که توی درازمدت باعث پایداری و استحکام سازمان می‌شه نه نتیجه‌هایی که به هر قیمت به دست اومده‌ن.

نهادینه‌سازی ارزش‌های سازمان

برای نهادینه‌سازی ارزش‌های سازمان اول از همه باید اونا به روشنی بیان بشن و همه از اونا مطلع باشن. بعد رهبرهای سازمان به اونا کاملا پایبند باشن تا افراد دیگه‌ی سازمان از اونا یاد بگیرن و به اون ارزش‌ها پایبند باشن.
مثلا اگه می‌خوایم توی سازمان همه صداقت داشته باشن و کسی دروغ نگه باید اول از همه خودمون به این ارزش پایبند باشیم. فرض کن کسی زنگ بزنه و منشی جواب بده و اون با مدیر کار داشته باشه و منشی از مدیر بپرسه که باهاش صحبت می‌کنی؟ مدیر بگه بهش بگو توی جلسه‌م. اون مدیر با این کار اجازه‌ی دروغ گفتن رو صادر کرده. این کار به کارکنان این پیام رو می‌ده که می‌تونین دروغ بگین.
همیشه این رهبرها هستن که تعین‌کننده‌ی رفتارها توی سازمانن و کارکنان از اونا پیروی می‌کنن، درست مث بچه‌ها توی خونواده که از پدر و مادر رفتارها رو تقلید می‌کنن.

مرگ سیاه زایمان

توی دهه 1840، توی بیمارستان عمومی وین اتفاق وحشتناکی در حال وقوع بود. زنان بعد از زایمان به طرز مرموزی می‌مردن. این پدیده رو «مرگ سیاه بستر زایمان» می‌نامیدن؛ یه تب مرموز و کشنده که هزاران مادر رو به کام مرگ می‌کشوند. هیچ کس نمی‌دونست چرا. بعضی‌ها فکر می‌کردن به خاطر هوای بده، بعضی می‌گفتن بوی بد، و حتی برخی اون رو به ارواح خبیثه نسبت می‌دادن. میزان مرگ و میر توی بخش زایمان گاهی به 30 درصد هم می‌رسید! تصور کن، از هر 10 زن باردار، 3 نفر می‌مردن. فاجعه بود.
توی این بیمارستان، دو بخش زایمان وجود داشت. یکی توسط ماماها اداره می‌شد، و اون یکی توسط پزشک‌ها و دانشجوهای پزشکی. یه پزشک جوون به نام ایگناز سملویس شروع به مشاهده کرد. اون متوجه شد که نرخ مرگ و میر توی بخش پزشکا به طرز عجیبی بالاتر از بخش ماماهاس. چرا؟ این سوال ذهنش رو درگیر کرده بود.
سملویس شروع به بررسی تفاوت‌ها کرد. اون دید که ماماها تموم روز رو توی بخش زایمان می‌گذرونن. اما پزشکا و دانشجوهای پزشکی، صبح‌ها توی اتاق کالبدشکافی بودن و روی اجساد کار می‌کردن، و بعد از اون، مستقیماً به بخش زایمان میومدن و زنان رو معاینه می‌کردن. بدون شستن دست‌ها.
سملویس ناگهان به یه ایده رسید. ایده‌ای که امروز برای ما کاملاً بدیهیه، اما اون زمان انقلابی و حتی مسخره‌آور بود. اون گفت «شاید ذرات نامرئی از جسدها به دست پزشکا می‌چسبن و وقتی اونا زنان باردار رو معاینه می‌کنن، این ذرات رو به اونا منتقل می‌کنن و باعث بیماری و مرگ می‌شن.»
باور کنی یا نه، این ایده اون زمان با تمسخر و مخالفت شدید روبرو شد. پزشکا مغرور بودن. اونا فکر می‌کردن دست‌هاشون تمیزه. چطور ممکن بود اونا عامل مرگ باشن؟ اما سملویس تسلیم نشد. اون دستور داد که همه‌ی پزشکا و دانشجوها قبل از ورود به بخش زایمان، دست‌هاشون رو با محلول کلردار بشورن. اون زمان، کلر یه ضدعفونی‌کننده‌ی قوی محسوب می‌شد.
و نتیجه شگفت‌انگیز بود. نرخ مرگ و میر توی بخش پزشکا به سرعت کاهش یافت. از 30 درصد، به کمتر از 10 درصد رسید، و حتی به زیر 5 درصد هم اومد، دقیقاً مثل بخش ماماها. شواهد واضح بودن.

حالا، این جا جاییه که داستان واقعاً مهم می‌شه. با وجود این نتایج درخشان و نجات جون هزاران مادر، جامعه پزشکی چی کار کرد؟ آیا سملویس رو قهرمان نامیدن؟ آیا ازش تقدیر کردن؟ نه.
اونا اون رو طرد کردن. اون رو مسخره کردن، مقاله‌هاش رو نپذیرفتن، و حتی اون رو از بیمارستان اخراج کردن. چون براشون سخت بود که بپذیرن خودشون، یعنی همون کسایی که سوگند خورده بودن جون انسان‌ها رو نجات بدن، ناخواسته باعث مرگ می‌شدن. غرورشون و تعصبشون مانع از پذیرش حقیقت شد.
سملویس در نهایت با ناراحتی و ناامیدی درگذشت. و سال‌ها بعد، زمانی که لویی پاستور نظریه‌ی میکروب‌ها رو مطرح کرد، کار سملویس بالاخره شناخته شد. اما تا اون زمان، هزاران هزار مادر دیگه جون خودشون رو به خاطر چیزی از دست دادن که می‌تونست با یه شست‌وشوی ساده‌ی دست پیشگیری بشه.

این داستان به ما نشون می‌ده که گاهی اوقات مشکل خود ماییم. همیشه اول باید خودمون رو بررسی کنیم چون به احتمال زیاد مشکل از خود ماس. سایمون می‌گه «تنها عامل مشترک بین رابطه‌های شکست خورده‌ی من چیه؟ من». توی رهبری هم همیشه انگشت بررسی رو اول سمت خودمون می‌گیریم که اگه مشکلی توی ما وجود داره اون رو حل کنیم جای این که مشکل رو گردن بقیه بندازیم. معمولا توی سازمان‌ها این طور نگاه می‌شه که باید افراد درست رو استخدام کنیم و اگه جایی از کار می‌لنگه پس افراد مشکل دارن و باید اونا رو تعویض کنیم. در حالی که هیچ وقت به خودمون نگاه نمی‌کنیم و انگشت اتهام رو سمت خودمون نمی‌گیریم.

ایجاد فضای روانی امن

وقتی افراد اجتماع (قبیله) احساس ناامنی کنن و کورتیزول توی بدنشون به طور مداوم ترشح بشه خودخواه می‌شن و به هر قیمتی سعی در حفظ موقعیت خودشون می‌کنن. نتیجه‌ی قطعی احساس ناامنی افراد دروغ‌گویی، پنهان‌کاری و تظاهره. در مقابل وقتی افراد احساس امنیت کنن به همدیگه کمک می‌کنن برای رشد و پیشرفت و نتیجه‌ی قطعی احساس امنیت اعتماد، همکاری و نوآوریه. در این باره توی بخش تربیت رهبر زیربخش ایجاد و نگه‌داری حلقه‌ی امن توضیح دادم.

برای ایجاد فضایی که افراد توش امنیت روانی داشته باشن، رهبر سازمان باید از خودش شروع کنه. رهبر باید با اعتماد به نفس اشتباه، ناتوانی، نابلدی، نادانی، ترس یا هر احساس دیگه‌ای که داره رو بیان کنه و وقتی افراد دیگه‌ی سازمان این کار رو می‌کنن اونا رو تشویق کنه و به کمکشون بره تا شرایطشون رو با کمک هم بهبود بدن. در ضمن رهبر باید فضایی بسازه که هیچ کس دیگری رو مسخره نکنه و هیچ کسی از دیگری آسیب روانی نبینه.
همیشه توجه داشته باش که این رهبره که منش افراد درون سازمان رو تعین می‌کنه برای همینه که خودش باید اول از همه شروع به ابراز ضعف‌هاش کنه و در ادامه دیگران رو تشویق به این کار کنه و وقتی این کار رو انجام می‌دن به صراحت از اونا قدردانی کنه.

آموزش مهارت‌های انسانی

انسان بودن مث گربه بودن نیس که هر گربه‌ای بدون نیاز به یادگیری مهارت خاصی و بدون هیچ تمرینی گربه‌س. انسان بودن نیاز به مهارت‌هایی داره و یادگیری این مهارت‌ها نیاز به تمرین. توی سازمان هم باید به افراد این مهارت‌ها رو یاد بدیم تا فرهنگی غنی، مستحکم و پایدار داشته باشیم. رهبر هر اجتماعی باید این مهارت‌ها رو تمرین کنه و اونا رو به افرادش هم یاد بده.

یکی از این مهارت‌ها گوش دادن فعاله. یعنی طوری به شخص مقابل گوش بدیم که احساس کنه شنیده شده. احساس کنه بهش اهمیت داده شده. همون طور که قبلا هم گفته شد، گوش دادن درست راه ساختن اعتماد بین انسان‌هاس.
موقع گوش دادن باید از ایجاد هر گونه اختلال توی حرف زدن شخص مقابل بپرهیزیم، وسط حرف زدنش حرف نزنیم، حواسمون به جای دیگه‌ای نباشه، هر گونه منبع حواس پرتی رو حذف کنیم و با گفتن جمله‌هایی مث «خب»، «بیشتر بگو»، «دیگه چی»، «می‌خوام بیشتر بدونم» یا چیزهایی از این قبیل بهش کمک کنیم بیشتر بگه. موقع گوش دادن اگه موبایل، لپ‌تاپ یا هر وسیله‌ی دیگه‌ای جلومون هست اون رو کاملا از دیدرس خارج کنیم تا به شخص مقابل این احساس منتقل بشه که کاملا حواسمون رو به اون اختصاص داده‌یم. متاسفم، وارونه گذاشتن موبایل روی میز جواب نمی‌ده.

یکی دیگه از مهارت‌های انسانی مورد نیاز صبره. مخصوصا توی دنیای تکنولوژی، که تقریبا هر چیزی بخوایم به سرعت فراهمه، باید این مهارت رو به یاد افراد بیاریم. چون برای به دست آوردن چیزهای با ارزش توی زندگی انسان صبر ضروریه. چیزهایی مث اعتماد، دوستی، رضایت، سلامتی و … به سرعت و یه شبه به دست نمیان و باید برای به دست آوردنشون صبور باشیم و زمان کافی بزاریم.

مهارت مهم دیگه توی زندگی انسانی هم‌دلیه. بدون هم‌دلی هیچ وقت از دیدگاه همدیگه به موضوعات زندگی نگاه نمی‌کنیم پس رسیدن به تفاهم و همکاری به شدت سخت می‌شه. وقتی توی بزرگراه داریم رانندگی می‌کنیم و فردی جلوی ما می‌پیچه، می‌تونیم بدون هم‌دلی بوق بزنیم و بد و بی‌راه بگیم اما اگه یه کم هم‌دلی به خرج بدیم می‌تونیم به این فکر کنیم که شاید بعد از ماه‌ها بی‌کاری برای رسیدن به مصاحبه‌ی شغلی‌ای دیرش شده یا برای رسوندن بچه‌ش به مدرسه وقت کافی نداره یا شاید حتی عزیزی توی بیمارستان داره که باید بهش برسه، شاید هم اون فرد فقط یه عوضی باشه که نوبتش رو رعایت نمی‌کنه ولی ما نمی‌دونیم. نکته دقیقا همینه، ما نمی‌دونیم. اگه با رویکرد هم‌دلی به تموم موضوعات انسانی نگاه کنیم هم خودمون زندگی راحت‌تری خواهیم داشت هم برای دیگران زندگی بهتر می‌شه.

مهارت انسانی ضروری دیگه اینه که توی مواقعی که شخصی نزدیک به ما رفتاری می‌کنه که ما رو آزار می‌ده یا آسیبی به ما می‌رسونه ما بتونیم به درستی این موضوع رو بهش بگیم، طوری که بدون مقاومت کردن یا سعی در دفاع از خودش، رفتارش رو اصلاح کنه. به این مهارت مواجهه‌ی موثر می‌گیم.
پیشنهاد سایمون اینه که برای مواجهه‌ی موثر از تکنیک «تار» استفاده کنی. تار سرواژه‌ی سه کلمه‌ی تاثیر، احساس و رفتاره. این تکنیک به این صورته که وقتی شخصی رفتاری نامناسب انجام می‌ده بهش از تاثیر رفتارش روی رابطه‌تون بگی، از احساسی که بهت دست داده بگی و خود اون رفتار رو بهش بگی. ترتیب مهم نیست. مثلا بگو «وقتی سر من داد می‌زنی، احساس بی‌ارزشی بهم دست می‌ده و می‌ترسم اگه این رفتارت ادامه پیدا کنه باعث بشه از هم دیگه فاصله بگیریم».
این تکنیک باعث می‌شه که طرف مقابل بدون این که درگیر دفاع کردن از خودش بشه حرفت رو گوش کنه و تلاش کنه برای اصلاح شرایط نامناسب.

توی روابط انسانی خیلی معموله که مسائلی پیش بیاد که صحبت کردن درباره‌ی اونا از نظر احساسی سخته و برای صحبت در مورد این مسائل هم تمرین لازمه. بهترین راه برای صحبت کردن در مورد مسائل احساسی سخت، به نظر سایمون اینه که به شخص مقابل اعلام کنیم که در مورد مسئله‌ای می‌خوایم صحبت کنیم که احتمالا برای هر دو طرف سخته و ازش بخوایم که خودش بهمون بگه چطور راحته که این صحبت رو انجام بدیم. بعضی‌ها راحتن که به سرعت و مستقیم در اون مورد صحبت بشه و بعضی‌ها راحت‌ترن که زمانی رو از قبل برای این کار مشخص کنیم. اما به هر حال بهتره این صحبت توی خلوت و دور از دیگران اتفاق بیفته تا هر دو طرف بدون نگرانی از این که کسی حرف‌هاشون رو بشنوه صحبت کنن.

تصور کن چیزی توی چشم یکی از اعضای خونواده‌ت رفته و اذیتش می‌کنه. توی این شرایط چی کار می‌کنی؟ آیا از موقعی بهش می‌گی که چیزی توی چشم خودت رفته بود؟ آیا بهش می‌گی که چشم تو هم درد می‌کنه؟ آیا نصیحتش می‌کنی که بیشتر مراقب چشم خودش باشه؟ آیا راهکاری برای این که این اتفاق دیگه نیفته بهش می‌دی؟ نه. فقط باهاش همراهی می‌کنی و اگه چیزی می‌خواد بهش می‌دی و کنارش می‌مونی تا چشمش خوب بشه. در مورد ناراحتی‌های احساسی هم باید همین طور عمل کنیم. وقتی کسی ناراحتی یا مشکلی داره فقط می‌شه باهاش همراه شد. توی چنین موقعی اون نه نیاز به راهنمایی داره، نه نصیحت، نه راهکار، نه هیچ چیز دیگه‌ای جز موندن در کنارش تا احساس تنهایی نکنه. این هم یکی از مهارت‌های لازم توی زندگی انسانی ماس. موقع ناراحتی نه زمان درست کردن چیزیه نه موقع یاد دادن چیزی. انسان توی این موقعیت فقط نیاز داره احساس کنه تنها نیست و کسی باهاش همراهه. متاسفانه توی این جور موارد ما سعی در درست کردن مشکل داریم. در حالی که این کاریه که باید ازش بپرهیزیم و در عوض فقط در کنار شخص ناراحت بمونیم.

مهارت مهم دیگه‌ای وجود داره که بدون اون رشد و پیشرفت به شدت کند می‌شه. ما به این مهارت دادن و گرفتن بازخورد می‌گیم. همون طور که یه کم قبل‌تر گفته شد، وظیفه‌ی رهبر توی اجتماع اینه که فضای روانی امنی ایجاد کنه تا همه‌ی افراد بتونن به راحتی و بدون نگرانی از مسخره شدن یا از دست دادن اعتبارشون رفتار کنن که این امنیت روانی برای دادن و دریافت بازخورد هم به شدت نیازه. قانون ما برای گرفتن بازخورد اینه که وقتی کسی بهت بازخوردی می‌ده ازش تشکر کنی و هیچ توجیهی ارائه نکنی. در ضمن باید بدونی که وقتی بازخوردی از لحاظ احساسی تحریکت می‌کنه (خشمگین می‌شی یا ناراحت یا …) به احتمال زیاد چیزی که شنیدی درسته وگرنه به راحتی می‌تونی نادیده‌ش بگیری. به هر حال دادن و گرفتن بازخورد از رهبر شروع می‌شه چون افراد اجتماع از رهبر پیروی و تقلید می‌کنن (مث تقلید کودک از والدین). اگه رهبر سازمان انتقادپذیر نباشه دیگران هم نخواهند بود. مثالی می‌زنم که این مسئله رو خوب ببینی. کسی با منشی مدیرعامل تماس می‌گیره و منشی به مدیرعامل می‌گه که فلان شخص می‌خواد باهات صحبت کنه و مدیرعامل بهش می‌گه که به فردی که تماس گرفته بگه مدیرعامل توی جلسه‌س. با این کار مدیرعامل اجازه‌ی دروغ گفتن رو برای همه صادر کرده. هر فردی پیش خودش فکر می‌کنه که مدیرعامل دروغ گفت پس ما هم می‌تونیم وقتی صلاح باشه دروغ بگیم. در صورتی که مدیرعامل می‌تونست از منشی بخواد به اون شخص بگه که مدیرعامل فعلا فرصت نداره یا فعلا نمی‌تونه پاسخگو باشه و بعدا باهاش تماس می‌گیره. به همین راحتی و بدون دروغ.

رهبر بعد از همه حرف می‌زند

هر جای دنیا در مورد رهبرهای مختلف اختلاف نظرهایی وجود داره اما نلسون ماندلا به صورت جهانی رهبری موفق و محترم شمرده می‌شه. نلسون ماندلا می‌گه موقعی که بچه بوده و با پدرش به جلسات قبیله می‌رفته دو چیز رو از پدرش (که رهبر ارشد قبیله بوده) یاد گرفته. اون می‌گه توی جلسات افراد همیشه به شکل دایره می‌نشستن و پدرش آخرین نفری بود که حرف می‌زد. اما متاسفانه امروزه رهبرای سازمان‌ها وارد جلسه می‌شن، موضوع بحث رو شرح می‌دن، نظرات و راهکارهای خودشون رو مطرح می‌کنن و بعد به افراد حاضر توی جلسه فرصت صحبت کردن می‌دن اما دیگه دیر شده. وقتی رهبر قبل از همه صحبت کنه افراد تحت تاثیر رهبر قرار می‌گیرن و نظراتشون رو طبق نظر رهبر ارائه می‌دن. در ضمن صحبت کردن رهبر قبل از بقیه این پیام رو برای ذهن افراد داره که نظر شما چندان اهمیتی نداره. اما وقتی رهبر بعد از همه حرف‌هاش رو بزنه این پیام به ذهن افراد منتقل می‌شه که نظرات شما واقعا اهمیت داره، نظر افراد تحت تاثیر قرار نمی‌گیره و نظر واقعیشون رو می‌گن و از همه مهم‌تر تمام افراد احساس می‌کنن دیده و شنیده شده‌ن و نظراتشون توی تصمیم‌گیری‌ها تاثیر داره.

برگزاری جلسات بازخوردگیری (درون گروه‌ها)

سایمون پیشنهاد خوبی برای بازخورد گرفتن داره. به طور معمول جلساتی برگزار کنین با افرادی که به هم نزدیکن، توی یک گروه کار می‌کنن یا با هم صمیمین. توی این جلسه قراره هر شخص لیستی از نقاط ضعف خودش که از قبل نوشته رو برای جمع بخونه و افراد حاضر توی جلسه باید چیزهایی به این لیست اضافه کنن. یعنی به نوبت هر کی لیست نقاط ضعف خودش رو می‌گه و افراد حاضر نقاط ضعف دیگه‌ای که اون داره رو بهش می‌گن. و شخصی که در حال دریافت بازخورده فقط اجازه داره تشکر کنه. چون این که نقاط ضعفت رو بهت بگن کار سختیه و افراد حاضر توی جلسه به این خاطر که رشدت رو می‌خوان این سختی رو به جون می‌خرن و این کار رو به خاطرت می‌کنن پس فقط اجازه داری تشکر کنی، نه توجیه کن نه رد کن و نه هیچ کار دیگه. این رو هم در نظر داشته باش که اگه چیزی که کسی بهت می‌گه احساساتت رو تحریک کرد به احتمال زیاد اون مورد درسته وگرنه به راحتی می‌تونی اون موضوع رو توی ذهن خودت نادیده بگیری.
وقتی همه نقاط ضعف خودشون رو به جمع اعلام کردن و نقاط ضعفی که دیگران اعلام می‌کنن رو نوشتن تا بعدا توی خودشون اونا رو اصلاح کنن، به بخش بعدی جلسه می‌ریم، یعنی نقاط قوت. حالا هر کی لیست نقاط قوت خودش، که از قبل آماده کرده‌، رو به جمع اعلام می‌کنه و افراد حاضر باید به این لیست نقاط قوت دیگه‌ی شخص رو اضافه کنن. این جای جلسه اتفاقای شگفت‌انگیزی خواهد افتاد. وقتی می‌فهمی که چه تاثیرات مهم و خوبی روی افراد نزدیکت گذاشته‌ی شوق زیادی درونت ایجاد می‌شه.
به هر حال این جلسه پر از احساسات تلخ و شیرینه اما همیشه توجه داشته باش که این‌ها همه برای رشد توئه.

6. ایجاد سیستم جذب نیرو

وقتی سازمان قراره بیشتر از 150 نفر بشه، دیگه رهبر اول سازمان نمی‌تونه مستقیما توی جذب نیرو دخالت داشته باشه پس باید به رهبرای زیردست خودش اعتماد کنه که افراد رو طبق چرایی سازمان جذب می‌کنن. در ضمن باید برای این کار چارچوبی ایجاد بشه. برای ساختن این چارچوب نگاهی به روند استخدام تفنگداران نیروی دریایی آمریکا می‌ندازیم.

اما قبلش تصور کن یه کار مهم پیش اومده و باید سریع از خونه بری بیرون به کارت برسی ولی بچه‌ی کوچیکت توی خونه تنها می‌مونه. و فقط دو تا فرد در دسترسن که ازشون بخوای پیش بچه‌ت بمونن: دختر 16 ساله‌ی همسایه که تجربه‌ی بچه‌داری نداره ولی سال‌هاس می‌شناسیشون و یه پرستار حرفه‌ای بچه که تازه همسایه‌ت شده و شناختی ازش نداری. کدوم گزینه رو انتخاب می‌کنی؟ قطعا دختر همسایه که بهش اعتماد داری رو انتخاب می‌کنی. حالا سوال مهم اینه که وقتی برای مراقبت از ارزشمندترین داراییمون (یعنی بچه) اعتماد رو نسبت به عملکرد توی اولویت قرار می‌دیم چرا برای انتخاب نیرو برای سازمانمون باید اولویتی غیر از اعتماد داشته باشیم؟

روند استخدام تفنگداران دریایی آمریکا

احتمالا متعجب می‌شی اگه بدونی معیار استخدام تفنگدارای نیروی دریایی آمریکا نه عضله‌های زیاده نه هوش بالا نه استعداد گذر از موانع و چیزهایی از این قبیل. سایمون داستان یکی از دفعاتی که به دیدن آزمون استخدام تفنگدارای نیروی دریایی آمریکا رفته بود رو می‌گه. افسری که مسئول آزمون بود لیستی توی دستش داشت که مواردی توش نوشته شده بود. برای هر شخص زمان گذر از هر مانع رو توی اون لیست می‌نوشت و اگه موفق به گذر کامل از هر مانع می‌شد اون مورد رو تیک می‌زد. در آخر افسر مسئول آزمون زیر لیست مربوط به هر شخص می‌نوشت که اون شخص توی آزمون قبول یا رد شده. سایمون موضوع جالبی رو می‌فهمه. از افسر می‌پرسه که چرا بعضی از افراد با میزان موفقیت کم در گذر از موانع قبول شده‌ن و بعضی از اونایی که موفقیت زیادی توی گذر از موانع داشته‌ن توی آزمون رد شده‌ن. افسر پاسخ می‌ده برای ما مورد اعتماد بودن توی میدان مهم‌تر از استعداد و عضله‌س. کسایی که توی میدان به بقیه کمک می‌کنن برای حل مشکلات و گذر از موانع و همکاری لازم رو با بقیه توی میدان دارن از نظر ما برای حضور توی نیروی دریایی آمریکا مناسب‌ترن.

نمودار اعتماد-عملکرد

تفنگدارای نیروی دریایی آمریکا طبق نمودار اعتماد-عملکرد استخدام نیروهاشون رو انجام می‌دن.

هر فرد رو از نظر هر دو مولفه‌ی اعتماد و عملکرد می‌سنجن اما مولفه‌ی اعتماد رو در اولویت قرار می‌دن. در حدی که حتی ترجیح می‌دن افراد دارای عملکرد متوسط ولی به شدت قابل اعتماد رو استخدام کنن نسبت به افراد دارای عملکرد بالا و غیرقابل اعتماد.
تموم سازمان‌ها فردی که توی قسمت بالا راست این نمودار قرار می‌گیره رو بدون تردید انتخاب می‌کنن و فردی که توی قسمت پایین چپ نمودار باشه رو به هیچ وجه نمی‌پذیرن، اما مسئله اینه که بین فردی که توی قسمت پایین راست باشه و فردی که توی قسمت بالا چپ باشه کدوم رو انتخاب می‌کنی. به نظر تفنگدارای نیروی دریایی آمریکا فردی که توی قسمت پایین راست قرار بگیره قابل قبوله و می‌تونه استخدام بشه اما یه کم نیاز به آموزش و تمرین و تلاش داره تا توی سازمان به فردی مناسب تبدیل بشه، اما فردی که توی قسمت بالا چپ قرار داره رو به هیچ عنوان استخدام نمی‌کنن.
چون یه فرد با عملکرد بالا ولی غیرقابل اعتماد کل سازمان رو به خطر می‌ندازه، چه از نظر فرهنگ سازمان، چه از نظر کارهایی که با خودخواهی انجام می‌ده که به سازمان و اعضاش آسیب می‌زنه.

در نظر گرفتن چرایی

این نکته هم غیرقابل چشم‌پوشیه که افرادی رو باید استخدام کنیم که از اعماق وجود خواهان کار کردن برای سازمان ما باشن، که با در نظر گرفتن چرایی سازمان این کار به راحتی قابل انجامه. می‌تونیم از میزان شور و شوقی که فرد موقع شنیدن چرایی و رویای سازمان داره مطابقت اون با سازمان خودمون رو بفهمیم، یا شوقی که موقع دیدن بخش‌های مختلف سازمان داره یا شوق موقع شنیدن جواب مثبت برای استخدام. یا از پاسخ‌هایی که به چنین سوالاتی می‌ده: «چه چیز سازمان ما برای تو جذابه؟»، «چی باعث شده که دلت بخواد تو سازمان ما کار کنی؟»، «کدوم بخش کار ما (یا کدوم یکی از ویژگی‌های سازمان ما) برات جذابه؟» یا … .